Разработка структуры зарплат

После проведения корректировок в размере окладов нам необходимо создать вилки — ступени окладов на каждом грейде. Лучше придерживаться последующих шагов.

Шаг 1. Установим среднюю величину неизменной части зарпла­ты (оклада) для каждого грейда.Можно найти среднюю величину заработной платы для каждого грейда исходя из входящих в него средних окладов должностей.

Шаг 2. Разработаем Разработка структуры зарплат вилку окладов для каждого грейда.

1-ый вариант. Если мы будем считать приобретенное среднее значение неизменной части заработной платы за медиану для данного грей­да, то по первому варианту устанавливаем 5 вилок (категорий оп­латы) (табл. 26).

Таблица 26. Вилка окладов (1-й вариант)

Категории
+30%
+ 15%
Медиана
-15%
-30%

Приобретенные результаты с построением вилок окладов по перво­му варианту Разработка структуры зарплат представлены на рисунке 10.

Грейды

Рис. 10. Структура окладов, основанная на системе грейдов

Источник: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда:Инструменты.Методики. Практика.–М.:АББ,2007,с.46

Данные по второму варианту представлены в табл. 27.

Таблица 27. Вилка окладов (2-й вариант)

Категории Оклады
Максимум +20%
Средняя Медиана
Минимум -20%

Кстати, процентные значения от медианы вы Разработка структуры зарплат сможете установить сами, беря во внимание, что изменение оклада наименее чем на 15% навряд ли будет чувствительно для сотрудника.

Направьте внимание, что вилки окладов предшествующего грейда пе­ресекаются с вилками окладов следующего грейда, т. е. оклад спе­циалиста с высочайшим уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад управляющего с маленьким опытом Разработка структуры зарплат работы на управлен­ческой должности.

Повышение оклада в границах 1-го грейда можно связать с проф ростом сотрудника, который будет опреде­ляться по результатам годичный (полугодовой) оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности.

В таком случае необходимо создать компетенции и установить требуемый уровень их выраженности для различных Разработка структуры зарплат категорий окла­дов в границах 1-го грейда.

Также советуем внести в описание должности итог оценки, т. е. соответственный номер грейда, вилку окладов (в зави­симости от принятого в компании уровня конфиденциальности).

Пример 1.Результаты разработки системы неизменной части зар­платы в русской производственно-торговой компании (250 че­ловек).

Причины и вес:

• проф познания и Разработка структуры зарплат умения — 15%;

• управленческие способности—10%;

• способности взаимодействия, коммуникабельность — 15%;

• уровень ответственности —15%;

• степень воздействия на бизнес-результаты — 20%;

• сложность решаемых заморочек — 15%;

• стрессоустойчивость —10%.

В итоге оценки должности в согласовании с количеством баллов были скорректированы оклады и установлены последующие грейды (табл. 28).

Построим также график зависимости имеющейся системы окладов от количества баллов, приобретенных в Разработка структуры зарплат итоге оценки.

В итоге разработки и корректировки зарплат были устра­нены несоответствия, а означает, и несправедливость в оплате труда.

Таблица 28. Система грейдов (Грейды по должностям)

Должность Кол-во очков/ грейд
Генеральный директор 290 / 11
Коммерческий директор 260 / 10
Денежный директор 255 / 10
Директор по производству 244 / 10
Главный бухгалтер 218 / 9
Управляющий филиалом 192 / 8
Директор салона-магазина 188 / 8
Главный инженер 186 / 8
Начальник отдела корпоративных Разработка структуры зарплат продаж 169 / 7
Начальник цеха 163 / 7
Управляющий IT 160 / 7
Начальник отдела поставки 152 / 6
Управляющий службы персонала 144 / 6
Начальник транспортного отдела 120 / 5
Менеджер по продажам, по качеству 104 / 4
Мастер цеха 102 / 4
Бухгалтер, инспектор отдела кадров 85 / 3
Водители 69 / 2
Рабочие 60 / 1-2

Принципы установления окладов (вилок) стали более прозрачны­ми и понятными для служащих. В итоге сотворения системы карьерного и проф роста снизилась текучесть пер Разработка структуры зарплат­сонала.

Его подбор стал более действенным, так как были определе­ны четкие требования к должности, в том числе к компетенциям, нужным сотруднику на данной должности.

Пример .Южноамериканская компания (60 тыс. человек).

Структура зарплаты состоит из 40 грейдов, каждому из которых соответствует три категории. Чем выше грейд, тем выше Разработка структуры зарплат уровень заработной платы в согласовании с иерархией.

Чем выше категория, тем также выше уровень заработной платы в пре­делах 1-го грейда.

Та либо другая категория присваивается в итоге оценки, кото­рая проводится один раз в год. Оценка осуществляется по результа­тивности и по компетенциям.

Ниже приведены аспекты оценки для управляющих корпо Разработка структуры зарплат­рации:

1. Познание бизнеса: денежных характеристик для принятия ре­шений и контроля над делом; технологий и процессов;
маркетинга (познание нужд потребителей, познания в области уп­равления продажами и т. д.).

2. Достижение результатов через выполнение целей.

3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.

4. Разделение миссии и стратегических целей (ясное понима­ние Разработка структуры зарплат, демонстрация соответственного поведения и т. д.)

5.Проявление:

· больших этических эталонов – в поведении и разделении ценностей компании (выполнении норм корпоративной культуры),

· рвения к инновациям и поддержанию творческой атмосферы,

· готовности к изменениям, происходящим в компании,

· индивидуальной ответственности за все принятые решения, деяния,

· также открытое и действенное общение, обмен мыслями и информацией.

Каждому Разработка структуры зарплат аспекту присваивают определенный вес, исходя из его знаимости для компании в данный период времени. Наибольший вес имеет 2-ой аспект, а конкретно достижение результатов через выполнение целей.

Чем более профессионален сотрудник, тем паче высшую категорию, а означает и поболее высшую заработную плату он получает.В итоге в компании создается мотивация Разработка структуры зарплат не только лишь на карьерный рост (грейды), да и на неизменное улучшение и развитие служащих, их проф рост.

Необходимо также отметить, что категория не присваивается навечно, она может раз в год изменяться зависимо от результативности и компетентности сотрудника.


ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

o 3.1. Задачки


razrabotka-soderzhaniya-proektov-prognozirovanie-rezultatov.html
razrabotka-sposobov-formirovaniya-obrabotki-i-peredachi-informacii-vnutri-proektiruemogo-obekta-i-vne-ego.html
razrabotka-srokov-i-sostava-rabot-tr-elektrooborudovaniya-avtomobilya-gaz-31029-referat.html